首先是业务与管理的平衡。过去一段时间，我们在业务工作中取得了一定的成就；而在业务工作中间涉及到管理的时候，我们基本上是一种朴素的管理。今年，我们要实现从完全的业务经营型转向管理在业务中占有一定的位置，通过增加培训投入、交流投入、沟通投入，使 得公司的管理更有效率、更有激励性、更能减低管理负担及更能增加管理效益。我们要认真思考管理在未来业务工作中占据的位置及其发生的作用，要充分发挥管理 的作用，管理要前疏而不是后堵，否则就会增加业务工作中的很多风险。大家要看到，管理不可能一步到位，但是只要我们将管理当成一个工作对象，用心地投入时间、投入心智、投入资源，相信一定可以有新的收获，可以解决一些新的问题。牛津管理评论
其次是模板与创新的平衡。我们今天面对的很多问题，包括人力资源的问题、质量控制的问题、工作效率的问题等等，其实都会涉及到工作模板化的问题。一些国际咨询公司为何那么成功，其实就单个人能力而言，我相信我们这里的很多人都比他们强，但为什么他们有这么强的核心竞争力，关键就在于工作模板化的问题。同 时，模板可以给大家一个标准，用来衡量工作做得如何，后面的人在做类似的工作时就有了很多东西可以参考，他们站在前人模板的基础之上只能更好不可能更坏。 再次是目标管理与赋能的平衡。我们要实现的目标管理，不仅仅是将目标层层分解然后分级实现这个简单的过程，而是除了要看直接结果——营业额和利润，我们还 要看客户的满意度；除了看我们员工的工作量，还要看员工的满意度。因此，我们的管理工作就涉及到三个方面：一个是我们有明确的总体目标，二是理清目标与个人的利益关系，三是在员工自己努力的同时，能够获得多少支持。很重要的是，当我们获得足够支持的时候，结果的实现可能是很自然的。我们要达到增长目标，管 理者就要担任后方提供弹粮的角色，增加大家达到目标的能力，适度减轻大家的压力，调节大家的情绪。而这种赋能（Enabling）在我们公司里其实是体现 在很多方面的。因为我们知道，只有提升员工的综合能力，才能实现组织的真正成长，因此给员工赋能要充分开展。当然，赋予不局限于上面几个方面，不同层次的赋能内容可能不同，形式也不同。每个人都有赋予别人能力的能力，早来一点的同事帮助后来的同事就是在赋能了。同等能力下，善于赋能的人就是会受人尊重的 人；在矛盾发生的时候，先赋能的人，比较容易受到尊敬，同样会获得别人不容易获得的社会债权。
大家来这里是一起共事的，为了共同的事业一起奋斗，并不指望大家彼此之间有多么喜欢，因为客观上不可能遇到共事的人都是你喜欢的人，所以我们是为了喜欢的事而和普通的甚至不喜欢的人一起共事，我们要把个人情感与事业合作的关系分得开一些，要对事不对人，宰相肚里能撑船，肚的大小能撑下船的才能做管理者。
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